Or aan bestuurder: Wanneer komt die adviesaanvraag over de reorganisatie nu eindelijk eens?
Bestuurder aan OR: We hebben een aantal gesprekken met arbodiensten gevoerd en deze arbodienst is het geworden.
Kan de OR hiermee instemmen?
Bestuurder en MT: Oh ja, we moeten met dit plan nog langs de OR zien te loodsen.
De praktijk
Uitspraken die wij in de praktijk regelmatig horen. Het schetst de praktijk van de medezeggenschap: vaak spreken OR en bestuurder elkaar pas in de besluitvormingsfase over een belangrijk onderwerp. Dan heeft de bestuurder immers een plan klaar. Een plan dat de bestuurder presenteert aan de OR in de vorm van een voorgenomen besluit, ter advisering of ter instemming. De OR bekijkt het voorgenomen besluit. Daarmee begint het proces voor de OR: vragen stellen, antwoorden ontvangen, nog meer vragen stellen.
'Achteruit overleggen'
‘Achteruit overleggen’, zo noemt een van mijn collega’s dit. Voor het denkproces van de bestuurder zijn al die vragen al een gepasseerd station. Voor de OR begint het juist: het verwerken van veel informatie en het doorgronden van het voorgenomen besluit. Wat is het vraagstuk? Wat is de gekozen oplossing? En wat vinden wij als OR van de gekozen oplossing? Het kan zijn dat de OR de gekozen oplossing niet als beste ziet en dat de bestuurder opnieuw aan de slag moet. Met alle gevolgen van dien: vertraging in het proces en negatieve impact op de relatie tussen de OR en bestuurder.
Herkenbaar?
Wat maakt dat OR en bestuurder elkaar niet eerder spreken dan pas in de besluitvormingsfase? Je vraagt je partner toch ook niet om instemming met een al volledig geplande vakantiereis, zonder je partner ooit te vragen naar diens wensen? Tenzij je een verrassing in petto hebt natuurlijk...
Het antwoord op bovenstaande vraag is niet eenduidig, maar hangt af van ingeslepen gewoontes, overtuigingen en gebruiken rondom medezeggenschap in een organisatie. Duidelijk is wel dat het lijkt alsof het proces sneller verloopt als de OR pas in de besluitvormingsfase wordt betrokken. Maar hiermee bereik je juist het tegenovergestelde, zoals hierboven geschetst.
Hoe dan wel? 4 Tips
- Informeer de OR over welke onderwerpen de bestuurder/RvB en het MT bezighouden, zodat de OR zich al kan oriënteren op het onderwerp. Dit kan bijvoorbeeld door de agenda van de RvB en/of het MT met de OR te delen.
- Zorg ervoor dat iedereen op ‘vlieghoogte’ is als het gaat om belangrijke onderwerpen. Geef prioriteit aan het 2-jaarlijkse artikel 24 overleg. Bereidt dit overleg gezamenlijk (OR en bestuurder) goed voor.
- Agendeer vervolgens de gezamenlijk vastgestelde belangrijke onderwerpen in overlegvergaderingen. Geef als OR antwoord op de vraag: welke hoop en welke zorgen komen op bij dit onderwerp? Vraag de bestuurder om een reactie op deze wensen en zorgen. Herkent hij ze en hoe wil hij ermee omgaan?
- Betrek jezelf als OR bij de organisatie. Zorg als OR dat je de organisatie kent en weet wat belangrijk is voor medewerkers en organisatie. Leg de hoop en zorgen van de OR voor en vraag de medewerkers om die aan te vullen en aan te scherpen.
Wat levert dit op?
- De OR heeft inhoudelijk meer invloed omdat de OR vroeg wordt betrokken en zijn (initiële) standpunten (zorgen en wensen) aan de bestuurder kenbaar kan maken.
- De bestuurder krijgt in het begin al inzicht in de standpunten van de OR. Door deze standpunten te bespreken in de overlegvergadering ontstaat een gesprek over de inhoud wat richting geeft aan het uiteindelijke voorgenomen besluit. Bovendien neemt het wederzijdse begrip hierdoor toe.
- De werkdruk van OR-leden wordt lager omdat je als OR-lid al vroeg in het besluitvormingsproces wordt meegenomen. Op dat moment kun je als OR al kennismaken met de inhoud (zoals die er dan is) en daarmee aan het werk.
- De eigen besluitvormingsprocessen van OR en bestuurder lopen veel meer synchroon waardoor de doorlooptijd van het besluitvormingsproces over een belangrijk onderwerp afneemt.
- Het OR-werk wordt aantrekkelijker omdat je als OR-lid veel actiever betrokken bent bij onderwerpen die spelen in de organisatie.
Ben je als OR en/of bestuurder toe aan het doorbreken van onproductieve gewoonten in de medezeggenschap van je organisatie? Bel met Cintea voor een vrijblijvend gesprek over hoe we je hierbij kunnen helpen.
Voorbeelden van ontwikkeling
Cintea heeft vele organisaties geholpen met de ontwikkeling van hun medezeggenschap:
- Het voorzien van een hanteerbare werkwijze voor de OR waarbij de OR bij de aanvang van het besluitvormingsproces inhoudelijk al van waarde is voor oplossingen voor een vraagstuk.
- Het opnieuw duiden van ieders rol (OR en bestuurder) in de besluitvorming.
- Het bijdragen aan een betekenisvolle samenwerking tussen OR en bestuurder op grond van medezeggenschap in de geest van de Wet op de Ondernemingsraad.
- Het verkrijgen van effectiviteit en efficiëntie in het besluitvormingsproces van de OR en de bestuurder.